Статьи о методе

Третья часть будет посвящена экономическим результатам, которые появляются при переходе на Канбан с точки зрения сервисно-ориентированного подхода. Т.е. ориентации на то, что что организация – это сервис для конечного клиента, в который входит сеть взаимодействующих сервисов, которые и составляют компанию.

В первой части статьи в результате применения базовых форм Канбан Метода мы получили бизнес-результаты, которые привели к снижению общих затрат на координацию. Вы можете возразить, что большинство организаций и так интуитивно понимает, что их затраты на координацию составляют значительную часть их совокупных затрат на предоставление какой-то услуги или продукта. Но они зачастую не понимают, насколько велик их процент

«Они хотят увидеть экономическое обоснование, прежде чем мы сможем приступить к использованию метода?!» — это слова главы отдела, которую я обучал в рамках запланированного внедрения Канбан. У неё были смелые планы по улучшению показателей своего подразделения, но этот вопрос заставил её задуматься.

У моей команды разработки есть заказчик, он же продуктовый менеджер, он же просто Ваня. Ваня считает, что наша схема с оценкой задач не идеальна. Например, оценка в 2 дня ничего ему не даёт. Свою задачу на проде он увидит через неделю или дней 10. Или больше. Или меньше.

Эта статья – диалог Клауса Леопольда и Даниэля Ваканти. Они обсуждают Закон Литтла. Сам закон был сформулирован профессором Джоном Литтлом в рамках теории массового обслуживания.

Мне нравится говорить, что я, возможно, изобрел стори поинты (story points) и если действительно изобрел, то сегодня мне жаль. Давайте рассмотрим подробнее, что я думаю о стори поинтах сейчас. По крайней мере один из нас точно заинтересован в моих мыслях.

В попытках сделать сотрудников счастливыми на работе, современные компании привнесли в процесс множество удобств: пинг понг, гибкое начало рабочего дня, работа удалённо, корпоративные события, занятия йогой, массаж, бесплатная еда, работа с домашними питомцами, свободный дресс-код, капсулы для сна, видеоигры – список можно продолжать бесконечно.

Следящие за моей работой знают, что я высказывал недовольство Индексом Потребительской Лояльности (Net Promoter Score, NPS – прим. пер.). Стив Деннинг (Steve Denning) в книге Radical Management указывает, что NPS – это “единственная метрика, которая вам когда-либо понадобится”

В этой статье Дэвид Андерсон размышляет на тему использования ролей Service Request Manager (SRM) и Service Delivery Manager (SDM). Их русские названия соответственно – Менеджер Запросов для Сервиса и Менеджер Поставки Сервиса. Оригинальные названия, переводы и сокращения SDM и SRM в русском тексте свободно заменяют друг друга.

Меня часто спрашивают о роли Service Delivery Manager (SDM) в Канбан. Кто должен играть эту роль? Как можно ввести эту роль в организации? Где найти правильных людей на эту роль?