10 основных причин, которые могут застопорить вашу Agile или цифровую трансформацию

В это время года мы все любим смотреть на списки и подводить итоги (оригинал статьи опубликован 31 декабря. — Прим. пер.). И вот для вас еще один список из 10 основных причин, которые могут застопорить вашу Agile или цифровую трансформацию. И способы их предотвратить!

10. Вы берете обязательства сверх ваших возможностей 

Ни одна машина не может двигаться быстро на шоссе, которое перегружено в час пик. Такая же проблема существует и в интеллектуальной работе: оставляя без внимания объем одновременно выполняемой работы, вы не видите оптимальное количество «машин» на “шоссе” вашей компании; в результате, ваши проекты застревают в пробке. Однако, у нас нет возможности просто сидеть и ждать, когда она рассосется сама по себе.

Решение: отслеживайте объем взятых обязательств, и экспериментируйте с ограничениями на количество одновременно выполняемых задач.

9. Ваши владельцы/менеджеры продукта фактически не владеют продуктом 

Вы ввели формальные роли для принятия решений по вашим продуктам или услугам, но продолжаете использовать подход, при котором такие решения принимаются другими людьми. Во многих случаях тем, кто назначается на роль менеджера продукта, чего-то не хватает: знаний о сфере бизнеса или достаточного политического веса для принятия решений. Поскольку решения принимаются в другом месте, его дистанцированность от места выполнения работы приведет к постоянным задержкам в реализации возможностей.

Решение: Выясните, кто в вашей компании уже обладает достаточными знаниями о сфере деятельности и политическим влиянием, и передайте им эту ответственность.

8. Вы сосредоточены на следовании какому-либо фреймворку

Моделирование ваших изменений на основе существующих фреймворков (например, Scrum, Lean Startup, DevOps, SAFe, Design Thinking, Spotify и т.д.) заманчиво потенциальным ускорением процесса трансформации. Фреймворки могут стать хорошей отправной точкой, но их уместность необходимо ставить под сомнение, учитывая уникальное сочетание бизнес-задач в вашей компании.

Решение: Рассматривайте существующие фреймворки как источники знаний, а не как готовые рецепты для внедрения. Узнайте, почему эти модели сработали в своем контексте, и определите, подходят ли их особенности для вашей компании.

7. У вас нет четкой роли для существующих руководителей

В ходе преобразований вы можете поощрять лидерство на всех уровнях вашей компании; при этом команды наделяются большей самостоятельностью. Однако, новые места принятия решений могут привести к бесправию существующих руководителей. Это может повлечь сопротивление или чрезмерное сосредоточение менеджеров на HR-функциях.

Решение: по мере развития децентрализованного контроля, хорошая структура компании становится критически необходимой, чтобы избежать хаоса. Руководству необходимо переориентироваться не на управление людьми, а на выравнивание организации. На них должна быть возложена ответственность за обеспечение соответствия услуг потребностям бизнеса: чтобы поток работы шел от команды к команде и доходил до клиентов, решения были согласованы со стратегией, а источники задержек были под контролем.

6. Вы не знаете как принимаются решения

Решения по вашим проектам принимаются на совещаниях типа ежегодных собраний (если вам повезло, ежеквартальных). Часто конкуренция групп, лоббирующих приоритеты, может напоминать конкурс красоты. Некоторые распространенные примеры причин выбора: просит самый важный человек, группа получила отказ в предыдущий раз, есть клиент с деньгами, или план обещает «большой ROI». Это приводит к созданию несфокусированного набора инициатив. Годовой цикл планирования исключает обратную связь для корректировок решений до следующего года.

Решение: Разработайте правила принятия решений, которые отражают стратегию вашей компании. Оценивайте решения в соответствии с этими рамками, а также усиливайте петли обратной связи для их проверки и регулярного рассмотрения альтернатив в течение всего года.

5. Вы уделяете все свое внимание командам

Команды являются отличными строительными блоками для повышения эффективности вашей компании. Однако, создание большинства продуктов и услуг требует, чтобы команды работали совместно и получали доступ друг к другу и другим ресурсам. Если ваша стратегия основывается только на развитии команд, возможно, вы не уделяете внимания тому, как все команды работают вместе. Без решения вопроса о том, как команды работают между отделами и в рамках всей компании, ожидайте, что даже высокоэффективные команды будут задерживаться из-за препятствий и преград.

Решение: Сосредоточьтесь на том, как работа протекает через компанию. Выявите и устраните задержки в вашей структуре.

4. Вы запускаете слишком много одновременных изменений

Изменения приводят к сбоям в работе и моделируются с помощью J-кривых, популяризованных в модели изменений Вирджинии Сатир. J-кривая показывает, что производительность сначала падает, а затем со временем растет на новый уровень. Слишком масштабные изменения могут вызвать слишком большой спад, повлечь этим слишком большой риск и потребовать слишком много времени для достижения новых уровней производительности. Ваш бизнес, а чаще команда трансформаторов, не сможет продержаться достаточно долго, чтобы довести изменения до конца.

Решение: Примените подход небольших непрерывных изменений.

3. Вы не знаете текущий процесс работы

Во многих случаях изменения в бизнесе нужны срочно, поэтому у нас возникает соблазн начать преобразования немедленно. К сожалению, большинство компаний не имеют четкого представления о том, как они работают сейчас: как реально выглядит их нынешний процесс работы и где все идет не так. Без затрат времени на изучение процесса трудно объективно выбрать и измерить влияние изменений, которые вы делаете. Изменения без четкого понимания последствий для вашей компании становятся «рискованными ставками», известными как «вмешательство» (tampering). В лучшем случае вы решаете неправильные проблемы, в худшем – ухудшаете ситуацию.

Решение: потратьте время на понимание как именно сейчас выполняется работа. Определите проблемы существующего процесса. Определите, на какой проблеме следует сосредоточиться в первую очередь, и поэтапно вносите небольшие и измеримые изменения по шагам: Попробовать изменения; Принять их, Скорректировать или Отбросить; Повторить.

2. Вы измеряете не то

При проведении большого количества изменений объективное определение того, что необходимо измерить, становится сложной задачей. Как правило, компании либо бросают серьезное отношение к измерениям, либо, наоборот, измеряют слишком много и ненаправленно. Последняя группа сталкивается с проблемой незнания, что делать с данными, и во многих случаях непрерывно реагирует на все, что видит.

Решение: разделите измерения на категории. Выясните, что важно для ваших клиентов и почему они выбирают именно ваше предложение, затем измерьте это. Затем выясните, какие другие вещи вносят вклад в эти измерения, и измерьте их тоже. Регулярно пересматривайте результаты измерений и вносите изменения в виде проверяемых экспериментов, результаты которых можно измерить.

1. Ваше изменение не соответствует культуре вашей компании

Вы беретесь за изменение, требующее ценностей, которые далеки от тех, по которым вы работаете сегодня. Принятие целей изменений, которые требуют чрезвычайного доверия, терпимости к риску и сотрудничества достойно восхищения; но если текущие ценности вашей компании находятся на другом конце спектра, вы столкнетесь со значительным сопротивлением. Существующая культура, как правило, более мощная, чем силы трансформации, и, подобно антителам, она будет работать на сдерживание и уничтожение любых изменений.

Решение: начинайте изменения с позиции где вы находитесь сейчас, уважайте то, что привело вас к текущем благополучию. Начинайте вносить изменения постепенно. Например, если в вашей компании низкий уровень доверия, примите его как реальность для любых первоначальных изменений. В дополнение к этому включите подходы к изменению ценностей небольшими безопасными шагами.

И, наконец, примите тот факт, что культура каждой компании имеет свои границы по целому ряду причин, и будьте реалистами в отношении совместимости ваших конечных целей.


Вот и все. Обдумайте эти 10 пунктов и увеличьте свои шансы на успех.

Если какие-то из них вам отозвались, я советую вам узнать больше о Канбан методе, а еще лучше – связаться с тренером или консультантом по Канбан. 
Удачи вам в новом году!


Оригинальная статья автора Martin Aziz опубликована на squirrelnorth.com.

Перевод Денис Качнов, редактор Артур Нек

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *